^Наверх

системы социальной защиты и поддержки населения









info@ сайт

5.2. Социально-психологические особенности производственной организации и диагностика ее группы

Когда исследователь рассматривает психологические особенности человеческой составляющей конкретной производственной организации и ищет пути совершенствования управления ею, он неизбежно наталкивается на такие явления, которые и в науке, и в быту давно получили название «социально-психологический климат. Изучение социально-психологического климата издавна привлекает внимание исследователей-психологов. Однако ученым пока так и не удалось окончательно договориться, что же такое социально-психологический климат. Сегодня существует более сотни определений данного явления и не меньшее количество методик его изучения. Однако, несмотря на различие подходов и точек зрения, есть нечто общее, объединяющее эти исследования: все они посвящена первичному производственному коллективу. Ведь именно здесь создаются материальные ценности и социализируется (формируется) личность работника. Так было до недавнего времени. Сейчас акценты должны сместиться. Дело в том, что основным звеном (организации) производства является предприятие, получающее хозяйственную самостоятельность, а его социальная группа - право на самоуправление. На первый план выходят процессы, происходящие на предприятии в целом. Их направленность зависит от социально-психологического климата всей группы, например, небольшого частного или акционированного предприятия. Это качественно новое образование. Социально-психологический климат такой группы в большей мере, чем первичного, существует не сам по себе, а как элемент системы жизнедеятельности организации. Кроме того, любая организация включает следующие элементы: внешнюю и внутреннюю среду, социальные характеристики группы, процесс деятельности, производственно-экономические и социальные результаты. Необходимо учитывать также, что предприятие не изолировано от общества и, следовательно, социальнопсихологический климат группы зависит, во-первых, от общественно-политической и экономической ситуации в государстве; во-вторых, от положения отрасли в народном хозяйстве, а также от условий и уровня жизни в регионе размещения предприятия. Отсюда следует, что изучение социально-психологического климата неполноценно вне системного и интегративного подходов. Системный подход в исследовании трудовой группы требует, прежде всего, рассмотрения следующих аспектов: 1) собственно как системы, обладающей специфическими закономерностями; 2) как части, включенной в более общую систему, в качестве которой последовательно могут рассматриваться большие общности; 3) в плане взаимодействия с отдельными элементами или подсистемами группы, которыми являются его члены или их микрогруппы; 4) в плане взаимодействия с внешними условиями формирования группы как системы, среди которых необходимо особо выделить рассмотрение его взаимодействия с другими трудовыми группами. Каждый из перечисленных аспектов имплицитно представляет собой самостоятельное научное направление социально-психологического исследования - анализ психологической структуры группы, психологических проблем взаимодействия группы и общества, психологии взаимодействий личности и группы, психологии межгрупповых отношений. Однако в настоящее время, к сожалению, трудно привести пример многопланового социально-психологического исследования, которое, по всей видимости, должно стать перспективой развития социальной психологии. Итак, социально-психологический климат - это внутреннее состояние какой-либо общности, отражающее ее интегративную способность достигать стоящих перед ней целей. Внутренние состояния определяются системой взаимосвязанных между собой и зависящих друг от друга качеств. Такими качествами являются групповые социальные ценности, нормы поведения и установки, социальные ожидания, уровень идентификации индивидов и групп с общностью, сплоченность общности и взаимная совместимость ее членов, приемлемость руководителей для подчиненных, уровень удовлетворенности работников трудовой ситуацией в целом, условиями и уровнем жизни, характер межгрупповых отношений. Взаимодействие этих компонентов создает новое и особое интегративное качество - «общность. Базовые компоненты социально-психологического климата - ценностные ориентации группы, установки и нормы поведения. Социальные группы усваивают, как правило, ценности, соответствующие их положению в обществе. Но, помимо этого, каждая группа способна формировать свою специфическую систему ценностей, которая какими-то своими элементами может отличаться от общепринятой. Когда изучается малая группа, вопрос о его ценностных ориентациях не представляется сложным. Методики достаточно разработаны. если же речь идет о группе целого предприятия, то здесь требуется специальная методика, основанная на такой репрезентативной выборке, где должны были быть представлены все социальные группы, группы, выделенные по особому набору критериев. Сложности возникают также и в процессе изучения других элементов социально-психологического климата и систем жизнедеятельности группы. Перед исследователями встает круг методологических и методических задач, до сих пор еще не решенных. Следующим элементом социально-психологического климата являются социальные установки. Существует мнение, что именно они характеризуют наиболее глубокое и устойчивое отношение человека к своим статусам и ролям. Это касается установок индивида. Однако еще более важно исследовать установки всей социальной системы предприятия. Сложность заключается в том, что установки (как и все остальные элементы социально-психологического климата) претерпевают глубокие изменения при переходе к новому экономическому механизму. Пути решения этой проблемы, возможно, следует искать в сфере знания механизма групповых взаимодействий. С ценностными ориентациями и установками тесно связаны нормы поведения, принятые в группе. Представляется, что соотношение общественных, групповых, индивидуальных норм поведения и норм группы предприятия в целом можно изобразить так. Е Схема 2. Полусфера - обозначает общественные нормы поведения; треугольник АВС - групповые нормы; треугольник АDС - индивидуальные нормы; треугольник АЕС - социальные нормы всего предприятия. Групповые нормы состоят из нескольких частей. Часть 1 - общая: это та часть общественных норм, которая усвоена индивидуальным и групповым сознанием. Эти нормы приняты и усвоены группой. Часть 2 - это нормы, которые усвоены большинством людей. Индивиды подчиняются им только тогда, когда они находятся в составе группы. Часть 3 - специфична, она отличается и от норм основной группы, и от индивидуальных норм. Часть 4 - общественные нормы, усвоенные всем социальным строем предприятия и отдельными членами данной группы, но не ставшими групповыми. Часть 5 - нормы чужих групп, не принадлежащих предприятию. Они усвоены отдельными членами, но не приняты группой в целом. Индивиды могут руководствоваться этими нормами вне данной группы и предприятия, но скрывают такое поведение от других членов группы, опасаясь неодобрения последних. Часть 6 - общественные нормы, официально принятые в социальном организме предприятия, но еще не усвоенные ни отдельными членами данной группы, ни данной группой в целом. Эта часть имеет тенденцию слияния с частями 1, 2 и 4. Воздействие общества на индивидуальное и групповое сознание постоянно, но до сих пор подчинение этим нормам носит лицемерный, принудительный характер. Известно, что на предприятиях в силу различных обстоятельств возникают нормы поведения, которые считаются противоправными. Однако руководство вынуждено их принимать из-за несовершенства хозяйственного механизма законодательства или по другим объективным причинам. Члены группы, хотя и не одобряют подобных поступков, но все же относятся к ним с пониманием. Эти нормы - в части 7. Часть 8 - нормы, декларируемые государством, но не усвоенные ни коллективом, ни отдельными его членами. В системе сознания того или иного группы могут быть различные структурные элементы. Однако количество этих элементов и удельный вес каждого из них определяется уровнем социальной зрелости группы. Ценности и нормы, принятые в группе, есть основа, на которой возникают социальные ожидания его членов. Трудовая деятельность строится таким образом, что каждый член группы заранее знакомится с ролевыми предписаниями, правовыми требованиями к себе. Но кроме этого, в группе вырабатывается система неофициальных требований, с одной стороны, к поведению своих членов, с другой, к условиям труда и быта, которые могут отличаться от установленных нормативов. Эта система неофициальных требований называется социальным ожиданием группы. Она служит критерием при оценке членами группы всего происходящего на предприятии, определяет степень их удовлетворенности как производственной ситуацией, так и условиями жизни. При анкетировании членов группы и в процессе экспертных опросов выявляются ценности, нормы поведения и социальные ожидания. При этом учитываются те, которые стали значимы для большинства членов ведущих социальных групп группы. Важным элементом системы социально-психологического климата всегда была приемлемость руководителя группы. Изучая звено «руководитель-коллектив, главным показателем считают уровень авторитета руководителя, измеренный по социометрической методике. Но авторитет - только одна сторона. Вполне возможна ситуация, когда руководитель не пользуется ни одним из типов авторитета, а коллектив работает хорошо. В подобных случаях коллективом фактически руководит другой наиболее авторитетный лидер или группа неформализованных руководителей. Нормы поведения, социальные ожидания, приемлемость руководителя значительно влияют на характер общения работников и, следовательно, на психологическую атмосферу, но, если в малой группе, где работники общаются постоянно, важно учитывать их психологическую совместимость, то в социальной общности предприятия важна взаимная приемлемость тех работников, которые являются связующими элементами между группами разных подразделений. Отсутствие взаимной приемлемости между этими работниками отражается на характере межгрупповых отношений, создает условия для возникновения напряженности. Еще один важный элемент социально-психологического климата - уровень идентификации работников с предприятием. Под этим термином понимается сознательное, внутреннее мотивированное принятие индивидом (в отличие от пассивной адаптации) целей, ценностей и норм поведения группы предприятия в целом. Следующим компонентом социально-психологического климата является сплоченность. Это степень единства действий членов группы в условиях свободного выбора вариантов поведения. Единство действий, - это выполнение каждым своих задач в рамках общих целей, то есть сотрудничество. Итак, если между этими элементами имеется полная согласованность или имеющиеся рассогласования не существенны, то такой социально-психологический климат следует считать благоприятным (при условии, что ценности и нормы поведения в группе общественно значимы и реализуются в деятельности. Если рассогласования существенны, то коллектив - неблагополучный, благоприятный психологический климат в нем проблематичен. Итак, социально-психологический климат есть ни что иное, как состояние социально-психологического здоровья группы. Это состояние тесно связано с факторами внешней и внутренней сферы предприятия, в совокупности представляющих собой условия деятельности группы, удовлетворения его разнообразных потребностей. К внешним факторам среды относится общесоциальная экономическая и политическая обстановка в стране (регионе, городе. ). Внутренняя среда - самоуправление группы, информированность, условия труда и т.д. Каждый из параметров внутренней среды, в свою очередь, оказывает влияние на социально-психологический климат. Кроме того, внутренняя среда и в целом воздействует на социально-психологический климат. Это воздействие часто осуществляется не прямо, а опосредованно, преломляясь через восприятие людей. Восприятие характера внешней и внутренней среды зависит от демографических характеристик: пола, возраста, семейного положения, образования и т.д. Социально-демографический состав группы существенно влияет на восприятие каждой личностью внешней и внутренней Среды предприятия, но главными факторами являются: потребности, интересы и мотивы поведения. В настоящее время, в связи с экономическими, организационными, политическими и другими изменениями, судить о состоянии социально-психологического климата в каждой конкретной организации довольно трудно: здесь неизменно нужны специальные методы психодиагностики. Согласно нашей гипотезе, «психологическое управление не является простым элементом воздействия на группы организации: это одновременно (и последовательно) психодиагностика и психологическое прогнозирование, и т.д. Социальная психология располагает конкретными методами и механизмами формирования групповых и индивидуальных потребностей, ценностных ориентаций, психических состояний и т.п. как опосредованного влияния микро- и макросреды на изучаемых людей, так и с учетом индивидуальных особенностей психического склада составляющих организацию личностей. Например, только что рассмотренный социально-психологический климат. Психологи выясняют истоки его формирования, степень социальной активности групп и отдельных личностей, а, диагносцировав все это, исследуют пути и возможности дальнейшего развития социально-психологического климата. Далее - следует прогноз, то есть намечаются наиболее оптимальные варианты создания таких условий, при которых социальная активность конкретных людей в конкретном группе проявится наиболее полно и станет важнейшим условием формирования благоприятного психологического климата организации как условия развития личностей, ее составляющих. К сожалению, сегодня мы не раскрываем социальную сущность межличностных связей внутри различного рода человеческих групп и сообществ. Это сделано нашими предшественниками в цитируемых нами источниках, однако, мы попытаемся посмотреть, как и в каких формах эта сущность проявляется в деятельности каждого отдельного человека или малой группы, равно и большого группы, как влияет на формирование основных личностных и социально-психологических качеств, обеспечивающих жизнедеятельность той или иной организации, и, прежде всего, на общение индивидов в ней самой. Дифференцировать и диагносцировать группы в организации можно в зависимости от тех целей, которые они ставят перед собой, вычленяя механизмы взаимосвязи, способы влияния на своих членов, особенности коммуникации и распределения лидерства, авторитета и власти между членами этих групп, анализируя характер и частоту взаимодействия, степень интимности и солидарности и т.д. Взаимоотношения в организации как отдельных личностей, так и малых групп между собой определяются осознанием целей и задач, имеющих ярко выраженную общественно полезную направленность. Участвуя в сложных процессах деятельности конкретного подразделения или организации в целом, личность вынуждена считаться с их нормами и ценностными ориентациями, корректировать свое поведение некоторыми групповыми эталонами, сложившимися в данных группах под влиянием опыта самой группы и ценностей, норм той общественной системы, к которой принадлежат эти группы, но и составной частью которых они являются. Совместная жизнедеятельность в организации (группе), складывающиеся в них объективные и субъективные отношения, порождают такой элемент общественной психологии как социально-психологические состояния и процессы: устойчивые и подвижные психологические характеристики группы. Психологическое состояние группы выступает как совокупность групповых эмоций, чувств, настроений, выражающих единство поведения и переживания организацией (как целостным образованием) внутригрупповых и внегрупповых событий. Эмоциональный настрой, определенная направленность чувств, общность восприятия тех или иных явлений рождается как результат непосредственного взаимодействия индивидов и, в свою очередь, играет роль в общении членов организации, объединяя и сплачивая людей, ее составляющих. В психическом состоянии группы в единой форме выражается и групповое поведение, и групповое переживание. Группа может переживать состояние растерянности, тревоги, напряженности или, напротив, приподнятое, мажорное, ровное настроение. Самочувствие группы, его психологическое состояние складывается, как мы видели в предыдущем параграфе, под влиянием разных факторов, среди которых, в диагностическом плане, можно выделить два отношения: каждого члена организации к своей группе принадлежности как целому и так называемые интерперсональные отношения, то есть отношения между конкретными людьми. Всякий человек, являясь членом какого-то группы, испытывает одно из двух чувств: удовлетворенности или неудовлетворенности им. Чаще всего, характер этого отношения зависит от того, как чувствует себя человек в этом группе, каков в нем социально-психологический климат. Ощущая в группе чувство защищенности и признания, человек, как правило, испытывает чувство удовлетворенности. Интерперсональные отношения выступают в форме сотрудничества, интерактивного взаимодействия: взаимной требовательности, ответственности, взаимопомощи, дружбы, инициативности, проявляемой всеми. Система интерперсональных отношений образует своеобразный тонус или, как уже говорилось, климат группы, который может быть благоприятным или неблагоприятным. Одной из эмпирических характеристик климата группы является, напоминаем, состояние психологической напряженности, которое может действовать тоже двояко: и как положительный, и как отрицательный фактор. Напряженность группы может быть связана с сосредоточением на решении жизненно важной задачи, и тогда она выражена в повышении энтузиазма его членов, в активизации чувства долга, ответственности, эмоциональном подъеме. Все эти проявления особенно важны сейчас в кризисном обществе. Возможности их диагносцирования, а, главное, использования, поддержания - актуальнейшая задача! Но напряженность может носить и характер перманентной конфликтности с постоянным отрицательным знаком. Она может быть порождена неясностью, противоречивостью межличностных отношений, распадением цельности группы, растерянностью перед трудностями рыночных отношений, утратой цели и перспективы. Такое состояние чрезвычайно опасно не только для группы, но и всей организации. Оно должно быть четко и ясно диагносцировано в деталях, ибо может стать причиной дезорганизации, распадения внутригрупповых связей и всех позитивных явлений в нем. Развитая группа выступает как единое целое не только на производственно-организационной основе, но и на психологической. Однако долго удержать его в стадии высокоразвитых социально-психологических отношений при разрушении деловых, производственных отношений практически невозможно. Тут экономика диктует гамлетовское: быть или не быть! Чтобы быть, надо найти экономические пути выживания. Психологические условия тут - серьезный помощник и генератор. Анализ жизнедеятельности самых различных организаций показывает, что их экономическая и деловая компоненты являются основой стабильного существования любого группы как человеческой части организации, активизирующей воздействия на личность. Причина этого влияния содержится в самом социальном характере общества и группового труда, его организаций, которые, в свою очередь, рождают общность цели, соединение усилий членов группы, определенный уровень отношений между людьми, общность взглядов, настроений, а, следовательно, и успешность существования. Признавая все это, мы настаиваем на необходимости постоянной и строгой психодиагностики группы. Важным условием создания единого эмоционального и психологического настроя группы является психофизиологическая совместимость его членов. Изучая эту сторону психологии групповой деятельности, М.А. Новиков, выделил следующие объективные и субъективные факторы психофизиологической совместимости в группе: вид и характер групповой деятельности, подготовленность каждого члена группы к конкретной деятельности (его функциональные, интеллектуальные, физические и психические возможности), позитивные установки на деятельность и друг на друга, отсутствие резко выраженных эгоцентрических стремлений, взаимоиндукция и взаимоподражание, даже однотипная динамическая направленность эмоционально-вегетативных проявлений или их соответствие, организация психологической структуры с адекватным деятельности распределением ролей, высокая обучаемость группы в целом. Все это дает обширные возможности для той диагностики, на которой мы настаиваем. Сегодня этот аспект психологического управления отработан достаточно хорошо. Психологи применяют многообразные методы, но, чаще всего, - наблюдение и эксперимент. Из всего вышесказанного мы делаем вывод, что эмпирические социально-психологические состояния организаций дают не просто обширное поле возможностей для диагностики, но результаты ее можно применять для коррекции неблагоприятных сторон в отношениях людей в организации, в структуре группы. Психологическая диагностика служила и служит улучшению совместного взаимодействия челнов группы в деятельности и в общении, а, в конечном итоге, позволяет решать многие вопросы психологического управления в сложнейших условиях новых экономических отношений. Прежде всего, на основе психодиагностики группы, его руководители корректируют взаимоотношения с членами организации. Пользуясь рекомендациями психологов, они лучше учитывают конкретные особенности людей, составляющих возглавляемую ими организацию или конкретное подразделение. Для примера рассмотрим различия в поведении мужчин и женщин на производстве. Поведение женщин во многом зависит от их внутреннего состояния. Они более зависимы от среды, у них больше тревоги, мнительности, чем у мужчин. Для женщин группа более значима, чем для мужчин. Женщина в большей мере испытывают потребность во внимании и заботе со стороны руководителя, более остро воспринимают отношения с начальством. Психологическое управление рекомендует: в работе с женщинами прибегать к форме приказа следует в крайних случаях. Они чувствительны к любому наказанию, поэтому желательно с ними использовать индивидуальные беседы. Моральные стимулы оказывают на них активирующее воздействие. Для мужчин более значимым в труде является его общественная значимость, признание, содержание трудовой деятельности, творческие возможности труда. У мужчин больше выдержки, самообладания. Менее чувствительны к моральным стимулам поощрения. По особенностям общения в группе выделяются социально-психологические слои: коллективисты, индивидуалисты, претензионисты, подражатели, пассивные, изолированные. Чтобы эффективно управлять, руководитель должен знать психологические особенности своих подчиненных, учитывать, к какому социальнопсихологическому слою относится тот или иной работник, уметь работать с каждым слоем.<< | ?








Главная. Коллекция "Otherreferats"Менеджмент и трудовые отношения. Конфликт в организации как социально-психологический процесс

Понятийная схема конфликта в организации. Анализ социально-психологического климата коллектива и конфликтных ситуаций в организации ООО "ПОЛЮСА". Рекомендации по формированию и поддержанию благоприятного климата коллектива для организации ООО "ПОЛЮСА".

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.Страница:Конфликт в организации как социально-психологический процесс

ВВЕДЕНИЕ

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив - формальная общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания). Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.

Каждый человек на протяжении своей жизни неоднократно сталкивается с конфликтами разного рода. Люди хотят чего-то достичь, но цель оказывается трудно достигаемой. Люди переживают неудачу и готовы обвинить окружающих в том, что они не смогли достичь желаемой цели. А окружающие - будь то родственники или те, с кем люди вместе работают, полагают, что они сами виноваты в собственной неудаче. Либо цель была ими неверно сформулирована, либо средства ее достижения выбраны неудачно, либо они не смогли правильно оценить сложившуюся ситуацию и обстоятельства им помешали.

Надо ли предпринимать какие-либо специальные усилия для того, чтобы преодолеть ее и вновь завоевать расположение окружающих вас людей?

Часто конфликт возникает как результат целого комплекса противоречий: этнических, религиозных, политических, психологических, экономических и т.д. Несмотря на разнообразие конфликтов, в их природе есть общие черты. Поэтому конфликтология как все еще молодая наука движется по пути к общему научному подходу в понимании, анализе и урегулировании конфликтных ситуаций.

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации. В психологии пока не сложилось общепринятого понимания сущности конфликта. Одни авторы трактуют его как столкновение, противодействие, противоречие. Другие понимают конфликт как вид общения, ситуационную несовместимость, ситуацию ненайденного выхода, тип конкурентного взаимодействия. Среди сущностных черт конфликта выделяют: наличие противоречия между субъектами, их противодействие, негативные эмоции по отношению друг к другу. Конфликты происходят, и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести к закрытию организации.

В настоящее время исследование конфликтов относится к наиболее динамично развивающейся области психологии. Конфликт представляет собой явление, которое играет особую роль в психической жизни людей, их развитии, самореализации, отношениях с другими людьми, наконец, в жизни общества в целом.

Целью данной работы является рассмотрение конфликта как социально-психологического процесса, характеризующегося определенными стадиями протекания и выполняющего специфические функции в отношении между людьми. А также исследование конфликтов в коллективе и поиск способов снижения конфликтных ситуаций.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи курсовой работы:

2. раскрыть причины и функции конфликтов;

4. проанализировать социально-психологический климат коллектива и конфликтных ситуаций в организации ООО «ПОЛЮСА»;

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЙНАЯ СХЕМА КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие конфликта. Классификация конфликтов

Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Представим себе двух инженеров на собрании, где каждый настойчиво предлагает принять его спецификацию продукта.Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.Внутриличностный конфликт. Его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное усердие как негативное поведение.Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рис.1.). Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Конфликт. Рис.1. Межгрупповой конфликт. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах (имеется в виду снижение издержек производства на единицу продукции при увеличении размеров производства), так как на каждое изделие будет приходиться меньшая доля условно-постоянных и накладных расходов.Однако при слишком больших размерах предприятия, такого рода «экономия на масштабах, часто перестает действовать из-за нарастающих трудностей в управлении. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене. 1.2 Причины и функции конфликтов. У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства, или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Обсуждая межгрупповой конфликт, был приведен пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тоща, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. Функции конфликта - это воздействие конфликта или его результатов на оппонентов, их отношения и на социальную и материальную среду. В зависимости от сферы влияния можно выделить следующие основные функции конфликта: - воздействие на психические состояния и, как следствие, на здоровье участников; - воздействие на взаимоотношения оппонентов; - на качество их индивидуальной деятельности; - на социально-психологический климат группы, в которой развивался конфликт; - на качество совместной деятельности членов группы.По направленности воздействия выделяют деструктивные и конструктивные функции конфликта. Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом. Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта функциональность его может меняться. Оценивают конфликт по преобладанию той или иной функции.Однако наряду с так называемыми деструктивными функциями (разрушение совместной деятельности, ухудшение или распад отношений, ухудшение самочувствия участников и др.), конфликт выполняет значительную конструктивную задачу, т.к. является отражением объективных процессов, происходящих в различных межличностных взаимодействиях. В целом, конструктивная функция сводится к следующему:- конфликт является важным источником развития личности, группы, межличностных отношений, позволяет им подняться на новую высоту, расширить и изменить сферу и способы взаимодействия;- через открытую конфронтацию конфликт освобождает группу от подтачивающих ее факторов, снижает вероятность застоя и упадка группы;- конфликт способствует развитию взаимопонимания между участниками взаимодействия.Основные функции конфликтов представлены в таблице №1. Таблица №1

разрядка напряженности между конфликтующими сторонами

большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте

получение новой информации об оппоненте

увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе

сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом

представление о побежденных группах, как о врагах

стимулирование к изменениям и развитию

чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе

снятие синдрома покорности у подчиненных

после завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников

диагностика возможностей оппонентов

сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”).

Таким образом, конфликт возникает с появлением объективного противоречия - в целях и интересах участников, становится для них психологической реальностью после осознания противоречия в реальном инциденте, проходит стадию конфликтных действий и приходит к определенному разрешению. В повседневной жизни людей сложилось достаточно жесткое и однозначное отношение к конфликтам как негативным явлениям. Появление конфликта рассматривается как симптом неблагополучия отношений. Все силы заинтересованных сторон направляются на быстрейшее его «замазывание, часто без серьезного предварительного анализа причин, возникающих противоречий, временное состояние, сохраняющееся до ближайшего серьезного инцидента. Кроме того, он совершенно неизбежен в той или иной форме, и это связано как с объективной трудностью организации такого управления, которое позволяло бы решать объективные конфликтные ситуации, на стадии их возникновения, так и с субъективными причинам: в группе функционируют живые люди, для которых почти естественно решать многие противоречия через конфликт. социальный психологический конфликт коллектив 1.3 Методы разрешения конфликта. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта. Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. Структурные методы: Четыре структурных метода решения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.2. Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта, только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. Межличностные стили разрешения конфликтов: Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.1. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта - это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.2. Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку. «Сглаживатель старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.3. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других.Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.5. Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что «. расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ И ИХ ПОСЛЕДСТВИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ПОЛЮСА2.1 Анализ социально-психологического климата коллектива и конфликтных ситуаций в организации. Практическое исследование социально - психологического климата в трудовом коллективе проводилось в коллективе, состоящем из:- менеджеров по продаже строительных материалов - 10 человек;- бухгалтеров - 2 человека;- менеджера по персоналу - 1 человек; Возраст сотрудников от 20 до 43 лет. Образование высшее имеют 5 сотрудников, у остальных средне - специальное или техническое образование.Основной вид деятельности это продажа строительных и отделочных материалов, а также сантехники и душевых кабин.Данная фирма частная и финансирование только за счет своей деятельности. Оплата труда менеджеров оклад и процент от продаж, бухгалтер имеет оклад.Все сотрудники работают на фирме в среднем около одного года, можно сказать, что они достаточно изучили друг друга. Так же в коллективе в основном преобладают молодые сотрудники, в том числе и руководители коллектива. Для выявления уровня социально - психологического климата и конфликтных ситуаций в коллективе были проведены: 1. тест А. Ассингера на определение оценки агрессивности в отношениях; 2. экспресс методика по изучению психологического климата в трудовом коллективе, разработанная О.С. Михалюком и А.Ю. Шалыто; 3. методика по определению индекса групповой сплоченности Сишора; 1. Тест А. Ассингера позволяет определить, достаточно ли человек корректен в отношении с окружающими и легко ли, общаться с ним (см. приложение 1). По результатам теста выявлены следующие результаты: - пять менеджеров по продажам и менеджер по персоналу - умеренно агрессивны, но вполне успешно идут по жизни (36-44 очка).- Один менеджер по продажам набрал 35 и более очков - чрезмерно миролюбив. Решительность ему не помешает.- Бухгалтер и один менеджер по продажам набрали 45 и более очков, что характеризует излишнюю агрессивность.- Бухгалтер и один менеджер по продажам оказались чрезмерно замкнутыми. 2. Экспресс методика по изучению психологического климата в трудовом коллективе, разработанная О.С. Михалюком и А.Ю. Шалыто (см. приложение №2). Анализ данной экспресс методики показывает, что 77% всего персонала считают, что в целом климат в коллективе благоприятный. А вот 15,4% персонала считают, что климат в коллективе благоприятный во всех отношениях. И 7,7% считают, что он совершенно неудовлетворительный. 3. Методика по определению индекса групповой сплоченности Сишора (см. приложение №3). Групповая сплоченность - чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое. Подсчитав количество баллов, набранное сотрудниками, индекс групповой сплоченности оказался равен 15 баллам. Что характеризует высокий уровень сплоченности коллектива. 2.2 Рекомендации по формированию и поддержанию благоприятного климата коллектива и предотвращению конфликтных ситуаций. Значимость исследования социально - психологического климата в трудовом коллективе заключается в том, что при создании благоприятных условий совместного труда и межличностных отношений повышается уровень творческого потенциала коллектива, эффективность деятельности сотрудников. Уменьшается количество конфликтов, разрешение которых отнимает много сил и времени, в свою очередь уменьшается текучесть кадров, что позволяет сэкономить время и средства на подбор новых сотрудников.Результаты, полученные в ходе подготовки курсовой работы можно использовать для улучшения социально психологического климата, можно порекомендовать: 1. Руководитель должен направить свои усилия на поиск рационального распределения обязанностей между подчиненными, координацию их совместных действий, на предоставление подчиненным большей самостоятельности в интересах дела. 2. Уделять больше внимания сотрудникам, их деятельности, а так же давать возможность активно участвовать в решении производственных задач. Ставить перед коллективом задачи, требующие совместных усилий. 3. Так же следует проводить социально - психологические тренинги по укреплению доверия сотрудников друг к другу, а так же и к руководителю коллектива. Больше проводить совместных не формальных встреч.4. Руководителям коллектива рекомендуется углубить свои знания в области управления, социально - психологических факторов деятельности коллектива и климата. 5. Совершенствовать мастерство управления коллективом и эффективного формирования благоприятного социально - психологического климата. Поставить перед собой конкретные цели, а так же перед коллективом. ЗАКЛЮЧЕНИЕСоциально-психологический климат коллектива определяется как психическое состояние, интегративно отражающее особенности его жизнедеятельности. Социально-психологический климат - это складывающаяся в трудовом коллективе эмоциональная атмосфера, комфортная или дискомфортная для его членов. На состояние психологического климата в трудовом коллективе оказывает влияние общая обстановка в обществе, характер общественных отношений. Также оказывают влияние особенности данной сферы трудовой деятельности, особенности реализуемых в ней управленческих процессов, особенности связей с другими трудовыми коллективами и т.п. Другую важную группу факторов, формирующих психологический климат, представляют собой групповые явления и процессы, происходящие в трудовом коллективе.Изучение социальных процессов, происходящих в обществе, показывает, что конфликт является одной из важнейших социальных проблем. В данной работе была предпринята попытка дать краткий аналитический обзор некоторых психологических теорий и исследований, рассматривавших конфликт и провести теоретический анализ понятия конфликта в организации.Трудовой коллектив - формальная (формализированная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания).Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.Существуют пять типов стратегий поведения индивидов в конфликтной ситуации: сотрудничества, соперничества, избегания, компромисса, приспособления.Так же было проведено исследование социально-психологического климата коллектива и конфликтных ситуаций в организации. Результаты исследования показывают, что в организации ООО «ПОЛЮСА достаточно благоприятный психологический климат, но это не означает, что в организации не возникает конфликтов. По словам сотрудников, они стараются избегать конфликтных ситуаций, чтобы не портить настроение себе и следовательно не вымещать некоторые недовольства на клиентов. Разработанные рекомендации для руководителей ООО «ПОЛЮСА дадут возможность подавления конфликтных ситуаций, а, следовательно, улучшить социально-психологический климат коллектива. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Андриенко Е.В. Социальная психология: Учебное пособие для пед. вузов.- М. Изд. центр Академия, 2000. - 263 с.2. Алдашева А.А. Медведев В.И. Сарбанов У.К. Психологические механизмы банковского менеджмента. - М. ПЕР СЭ, 2002. - 223 с.3. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебное пособие. - М. Гардарики, 2000. - 320 с.4. Забродин Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами: Ученое пособие. - М. Финстатинформ: Кно. Русь, 2002. - 359 с.5. Званковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов/Москов. психол. - социал. ин- т. - М. Флинта: МПСИ, 2000. - 647с.6. Карпова А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие для вузов. -М. Гардарики, 2000. - 582 с.7. Кочетова А.И. Введение в организационное поведение: Учеб. - метод.Пособие / Ин - т бизнеса и делового администрирования. - М. ЗАОБизнес - школа, Интел - Синтез, 2001. - 512 с. 8. Морозов. А.В. Управленческая психология: Учебник для вузов. - М. Академический Проект, 2003. - 288 с.9. Мескон М.Х. Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с анг.- 2-е изд. - М. Дело, 2001. - 800 с.10. Основы психологии: Практикум / Ред. - сост. Л.Д. Столяренко. Изд- е 4-е. доп. и перераб. - Ростов н/Д:изд-во Феникс, 2003. 11. Психология: Учебник/ В.М. Аллахвердов и др. Отв. Ред. А.А. Крылов.- 2-е изд. перераб. и доп. -М. ТК Велби, 2004. - 752 с.12. Прокушев ЕФ. Менеджмент первичного уровня. - М. Издательский Дом. Дашков и К, 1999. - 320 с.13. Станкин М.И. Психология управления: Практ. Пособие. - 2-е изд. перераб. и доп. - М. ЗАО Бизнес - школа, Интел - Синтез.14. Ньюстром Дж. В. Дэвис К. Организационное поведение /Перевод с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПБ: -Издательство «Питер, 2000 - 448с.15. Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликтах. - СП б: изд-во Военмеха, 2000. - 72с. Приложение №1

Тест А. Ассингера (Оценка агрессивности в отношениях)

Подчеркните ответ

I. Склонны ли вы искать пути к примирению после очередного служебного конфликта?1. Всегда. IV. Как вы отреагируете, если вам предложат ответственную должность?1. Примите ее с некоторыми опасениями. 2. Согласитесь без колебаний. 3. Откажетесь от нее ради собственного спокойствия. V. Как вы будете себя вести, если кто то из коллег без разрешения возьмет с вашего стола бумагу?1. Выдадите ему по первое число. 2. Заставите вернуть. 3. Спросите, не нужно ли ему еще чего-нибудь. VI. Какими словами вы встретите мужа (жену), если он (она) вернулся (лась) с работы позже обычного?1. Что это тебя так задержало? 2. Где ты торчишь допоздна? 3. Я уже начал (а) волноваться. VII. Как вы ведете себя за рулем автомобиля?1. Стараетесь обогнать машину, которая показала вам хвост? 2. Вам все равно, сколько машин вас обошло. 3. Помчитесь с такой скоростью, чтобы никто не догнал вас. VIII. Какими вы считаете свои взгляды на жизнь?1. Сбалансированными. XIII. Если из за дорожной пробки вы опаздываете на важное совещание?1. Будете нервничать во время заседания. 2. Попытаетесь вызвать снисходительность партнеров. 3. Огорчитесь. XIV. Как вы относитесь к своим спортивным успехам?1. Обязательно стараетесь выиграть. 2. Цените удовольствие почувствовать себя вновь молодым. 3. Очень сердитесь, если не везет. XV. Как вы поступите, если вас плохо обслужили в ресторане?1. Стерпите, избегая скандала. 2. Вызовите метрдотеля и сделаете ему замечание. 3. Отправитесь с жалобой к директору ресторана. XVI. Как вы себя поведете, если вашего ребенка обидели в школе?1. Поговорите с учителем. 2. Устроите скандал родителям малолетнего преступника. 3. Посоветуете ребенку дать сдачи. XVII. Какой, по-вашему, вы человек?1. Средний. 2. Самоуверенный. 3. Пробивной. XVIII. Что вы ответите подчиненному, с которым столкнулись в дверях учреждения, если он начал извиняться перед вами?1. Простите, это моя вина. 2. Ничего, пустяки. 3. А повнимательней вы быть не можете? XIX. Как вы отреагируете на статью в газете о случаях хулиганства среди молодежи?1. Когда же, наконец, будут приняты конкретные меры? 2. Надо бы ввести телесные наказания. 3. Нельзя все валить на молодежь, виноваты и воспитатели. XX. Представьте, что вам предстоит заново родиться, но уже животным. Какое животное вы предпочтете?1. Тигра или леопарда. Теперь внимательно просмотрите подчеркнутые ответы. Суммируйте номера ответов.

Результаты

45 и более очков. Вы излишне агрессивны и при этом нередко бываете неуравновешенным и жестоким по отношению к другим. Вы надеетесь добраться до управленческих верхов, рассчитывая на собственные методы, добиться успеха, жертвуя интересами окружающих. Поэтому вас не удивляет неприязнь сослуживцев, но при малейшей возможности вы стараетесь их за это наказать.36 - 44 очка. Вы умеренно агрессивны, но вполне успешно идете по жизни, поскольку в вас достаточно здорового честолюбия и самоуверенности.35 и менее очков. Вы чрезмерно миролюбивы, что обусловлено недостаточной уверенностью в собственных силах и возможностях. Это отнюдь не значит, что вы, как травинка, гнетесь под любым ветерком. И все же больше решительности вам не помешает!Если по 7 и более вопросам вы набрали по 3 очка и менее чем по 7 вопросам - по 1 очку, то взрывы вашей агрессивности носят скорее разрушительный, чем конструктивный характер. Вы склонны к непродуманным поступкам и ожесточенным дискуссиям. Вы относитесь к людям пренебрежительно и своим поведением провоцируете конфликтные ситуации, которых вполне могли бы избежать.Страница:








Любая организация — это и целенаправленно созданные структуры, и тонкая ткань неформальных отношений, и отношения, строящиеся на строгой подчиненности и отчетности. Все это находит свое выражение в таком социальном феномене, как групповая динамика. Групповая динамика— это совокупность внутригрупповых социально-психологических процессов и явлений, характеризующих весь цикл жизнедеятельности организации и психологические изменения, происходящие в ней; это процесс взаимодействия членов организации на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей.Психологические изменения, происходящие в организации, обусловлены как внешними обстоятельствами групповой жизнедеятельности, так и ее внутренними противоречиями, обусловленными действием двух противоположно направленных тенденций групповой активности — интеграции и дифференциации.Первая тенденция заключается в упрочении психологического единства членов организации, стабилизации и упорядочении межличностных отношений и взаимодействия. Именно в этом необходимая предпосылка сохранности и относительной устойчивости организации.Вторая тенденция выражена в неизбежной специализации и иерархизации деловых и эмоциональных взаимосвязей членов организации и в соответствующих различиях их функциональных ролей и психологических статусов.Сосуществование этих тенденций обусловливает неравномерность и пульсирующий характер процесса развития организации, предполагающего ряд этапов развития и включающего как последовательное восхождение организации, так и обратное движение. Вот почему жизнь организации с динамической точки зрения представляет собой чередование состояний равновесия и его нарушения. Практически в любой организации можно обнаружить как силы сплочения, оказывающие сопротивление деформациям организации, так и силы распада, толкающие ее к необратимым изменениям.Групповая динамика выражена в следующих основных процессах и явлениях: * руководство и лидерство;* принятие групповых решений;* нормообразование, то есть выработка групповых мнений, правил, ценностей и др* формирование функционально-ролевой структуры;* групповое давление и другие способы регуляции индивидуального поведения;* конфликты и др.Проявляясь постоянно и не прекращаясь ни на минуту, указанные процессы и явления в конечном счете формируют следующие групповые феномены в организации:* систему социальных связей и контактов, проявляющихся в общении, взаимодействии и взаимоотношениях сотрудников, их психической совместимости (взаимные оценки, притязания, требования и внушение, подражание и самоутверждение, соревнование или соперничество и др.);* групповое (коллективное) мнение, то есть обобщающий показатель групповых убеждений, взглядов, установок, предрассудков, отношений к значимым явлениям окружающей действительности;* групповые (коллективные) настроения, то есть совместные переживания конкретных событий, фактов; сходные эмоциональные состояния, овладевающие на какое-то время всей организацией или отдельным подразделением в ней;* внутриорганизационные (внутриколлективные) обычаи, традиции, привычки, то есть относительно устойчивые и передающиеся способы реагирования на явления окружающей действительности; нормы и стереотипы поведения, действий и общения сотрудников, ставших групповой (коллективной) потребностью.К основным факторам, влияющим на направленность процессов групповой динамики, относятся:* мотивация, то есть чего ждут члены организации;* структура власти в организации, то есть качественная выраженность власти и авторитета отдельных членов организации и ее подгрупп;* стиль управления руководителя организации;* состояние процесса коммуникации в организации;* результаты деятельности и авторитет организации;* ощущение принадлежности (непринадлежности) к организации, причастности (непричастности) к делам организации, степень ответственности за результаты работы и др.Стадии развития коллектива организации. В процессе своего развития коллектив любой социальной организации проходит последовательно несколько стадий развития. Искусство управления коллективом заключается в правильном определении актуальной стадии развития и своевременном переводе коллектива на следующую, более высокую стадию. По мнению ряда психологов, любой коллектив в своем развитии проходит следующие четыре стадии: возникновение, формирование, стабилизацию, совершенствование или распад. Рассмотрим их подробнее.Стадия возникновения возможна при создании новой организации, при приходе нового руководителя, при кардинальных изменениях в составе организации (изменения штатов, замена значительного числа работников — не менее четверти, приход авторитетных, работников, которые в короткий период становятсялидерами и радикально меняют ситуацию в организации). На этой стадии внешней организацией задаются целевые установки, проектируются и создаются формальная структура организации, органы управления, система отчетности и др. Взаимные требования в системе «начальник — подчиненные еще только вырабатываются, взаимосвязь между работниками носит неустойчивый характер. У членов организации еще нет опыта совместной деятельности. Психология организации на этой стадии — исполнительская, преобладает настроение ожидания, иногда настороженности.Стадия формирования предполагает образование неформальных групп, когда внешние воздействия заменяются внутренними импульсами, а также формируется групповое мнение. Данная стадия особенно сложна для управления организацией. С одной стороны, создание неформальных групп — процесс объективный и помешать ему руководитель не в силах. С другой стороны, значительная дифференциация, особенно при наличии сильных неформальных лидеров, может затруднить выполнение основных задач организации. Вот почему главное для руководителя на этой стадии заключается, во-первых, в умелом распределении баланса сил между неформальными группами (за счет постановки дифференцированных заданий, стимулирования, индивидуального подхода к каждой группе или отдельным исполнителям); во-вторых, в проведении совместных мероприятий (спортивных, культурных и др.).Для стадии стабилизации характерно достижение определенной зрелости организации. Уже создана и действует неформальная структура коллектива, определены условия равновесия, сформированы социальные нормы коллектива, сложилось групповое мнение. Такой коллектив достаточно стабилен, может сопротивляться внешним воздействиям. Но на этой стадии развитие коллектива не останавливается. Стабилизация означает лишь окончание становления неформальных групп, структуры, норм.За стадией стабилизации неизбежно следует либо стадия совершенствования, либо распад организации.Американские психологи М. Вудкок и Д. Френсис (1991) выделяют следующие пять этапов групповой динамики организации.1. Притирка. Члены организации присматриваются друг к другу. Определяется степень личной заинтересованности в том, чтобы работать в этой организации. Личные чувства и переживания маскируются или скрываются. Члены организации не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга. Творческая и воодушевляющая коллективная работа фактически отсутствует.2. Ближний бой. Этап борьбы и переворотов, этап, когда образуются кланы и группировки, когда выдвигаются личности, претендующие на роль лидера (иногда может происходить и силовая борьба за лидерство), когда разногласия выражаются более открыто по сравнению с первым этапом. Сильные и слабые стороны отдельных членов группы (как личностные, так и профессиональные) все более отчетливо выявляются. На этом этапе организация начинает обсуждать способы достижения согласия, стремится наладить эффективные взаимоотношения.3. Совершенствование и экспериментирование. На этом этапе члены организации осознают свой потенциал, все более актуальной становится проблема эффективного использования способностей и ресурсов организации. Возникает интерес к тому, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются и совершенствуются. Появляется желание экспериментировать и реально повышать эффективность работы организации.4. Эффективность. Организация приобретает опыт успешного решения проблем и использования ресурсов. Работники переживают чувство гордости за свою принадлежность к «команде-победительнице. Возникающие проблемы исследуются реалистически и решаются творчески. Управляющие функции могут делегироваться различным членам организации в зависимости от конкретных задач.5. Зрелость. На этом этапе организация — сплоченный коллектив, в котором реальные общие цели сочетаются с индивидуальными целями большинства членов организации. Действуют прочные связи между членами организации. Людей оценивают по их достоинствам, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер. Личные разногласия разрешаются без отрицательных эмоций и психического напряжения. Организация показывает отличные результаты. Расширяется делегирование полномочий, все больше членов организации участвуют в планировании и принятии решений. Несколько по-иному обстоит дело в группах, создаваемых для действий в экстремальных или необычных условиях (искусственно созданная группа с помощью психологического отбора, команда спасения для работы в экстремальных условиях, экспедиция как организация для работы в условиях социальной изоляции и др.). В них в качестве этапов развития различают следующие:1) Этап ознакомления. Относительно небольшой по времени, даже для интернационального состава группы. Характеризуется повышенным интересом друг к ДРУГ сдержанностью, корректностью поведения. Главное для каждого — выяснить ориентировочные и исследовательские реакции каждого члена группы.2) Этап дискуссий. Достаточно продолжительный по времени. Характеризуется интенсивным общением и выяснением позиций друг друга по значимым вопросам. В результате возникает структурный контур группы с признаками функционально-ролевой дифференциации и микрогрупп.3) Этап ролевой ориентации. Непродолжительный по времени. Характеризуется завершением складывания группы в целостную систему, обладающую определенными социально-психологическими характеристиками. Нередко развивающиеся деструктивные процессы носят, как правило, непродолжительный характер и достаточно жестко пресекаются извне. Важным показателем состояния психологии организации является социально-психологический климат. Именно он выступает внешним проявлением различных групповых феноменов в виде поведенческих и речевых актов. Другими словами, социально-психологический климат — это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия.Социально-психологический климат есть состояние группового настроения и качественная сторона межличностных отношений в группе, проявляющихся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в организации.Климат — это одна из сторон жизнедеятельности и взаимоотношений людей. Он неодинаков в разных коллективах и по-разному оказывает влияние на членов коллектива. Его влияние сказывается, прежде всего, на психологическом самочувствии людей. Климат проявляется, главным образом, в таких групповых эффектах:* сплоченность как степень единства действий (поведения) членов организации в условиях свободного выбора вида этих действий из нескольких возможных вариантов;* взаимная совместимость (взаимная приемлемость) как возможность бесконфликтного общения и согласованности действий членов организации в условиях их совместной деятельности;* состояние уровня идентификации, понимаемого как сознательное, внутренне мотивированное принятие членом группы (в отличие от пассивной адаптации) целей, ценностей и норм групповой жизни и др.Признаками благоприятного социально-психологического климата являются:* высокая требовательность и доверие членов организации друг к другу;* доброжелательная и деловая критика;* свободное выражение собственного мнения нами организации при обсуждении всех вопросе групповой жизни;* удовлетворенность принадлежностью к организации;* достаточная информированность членов организации обо всех аспектах ее внутренней жизни.Несколько слов об управлении социально-психологическим климатом. Оно включает в себя осуществление следующих мероприятий:* управление процессом формирования содержательных психологических компонентов климата (норм, ожиданий, ценностей, установок, традиций, группового мнения и настроения);* оптимальный подбор, расстановка, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров;* комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости;* опора на наиболее авторитетных, активных членов коллектива;* предупреждение и разрешение межличностных конфликтов.Изучение социально-психологического климата — процесс сложный. Это связано с тем, что климат проявляет себя интегрально, как общий — положительный или отрицательный — нравственно-психологический фон внутриколлективных отношений. Это сложное равновесие множества компонентов, очень важных, очень специфических для каждой организации, но с трудом фиксируемых обычными исследовательскими приемами. В основе этих исследований лежит измерение конкретных типов и видов взаимоотношений, которое проводится на основе всех применяемых в психологии методов: наблюдения, эксперимента, опроса и др. Существуют методики, позволяющие диагностировать актуальное состояние социально-психологического климата организации:Тест «Социально-псиологический климат О.С.Михалюк //Социально-психологические проблемы коллектива /Под ред. Е.В.Шороховой. - М. 1983.• Тест «Стиль руководства А.А.Журавлева //Там же.• Тест «Удовлетворенность трудом //Личность и деятельность /Под ред.А.А.Крылова. Л. 1982).• Тест «Цветопись настроения А.Н.Лутошкина //Эмоциональные потенциалыколлектива.- М. 1988.• Тест конкретных ситуаций А.А.Ершова //Волков И.П. Руководителю очеловеческом факторе.- Л. 1989.• Тест «Стиль руководства А.А.Журавлева //Социально-психологическийклимат коллектива. Теория и методы изучения /Под ред. Е.В.Шороховой. - М. 1983.• Тест «Пульсар Л.Г.Почебут//Организационная психология. - Л. 2000.Наряду с этими методиками, существуют и другие, позволяющие выявить не только состояние социально-психологического климата, но и сложную систему внутриколлективных взаимоотношений. Резюме. Групповая динамика— это совокупность внутригрупповых социально-психологических процессов и явлений, характеризующих весь цикл жизнедеятельности организации и психологические изменения, происходящие в ней; это процесс взаимодействия членов организации на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей.Существуют различные стадия развития группы, каждая из которых имеет свои особенности управления. Руководителю необходимо умело распределять баланс сил между неформальными группами за счет постановки дифференцированных заданий, стимулирования, индивидуального подхода к каждой группе или отдельным исполнителям; во-вторых, в проведении совместных мероприятий.Изучение и управление социально-психологическим климатои — процесс сложный, поскольку климат проявляет себя интегрально, как общий — положительный или отрицательный — нравственно-психологический фон внутриколлективных отношений. 









Навигация:

ГлавнаяСлучайная страницаОбратная связьТОПИнтересно знатьИзбранные

Топ:

Процедура выполнения команд. Рабочий цикл процессора: Функционирование процессора в основном состоит из по­вторяющихся рабочих циклов, каждый из которых соответствует...

Определение места расположения распределительного центра: Фирма реализует продукцию на рынках сбыта и имеет постоянных поставщиков в разных регионах. Увеличение объема продаж...

Устройство и оснащение процедурного кабинета: Решающая роль в обеспечении правильного лечения пациентов отводится процедурной медсестре...

Интересное:

Распространение рака на другие отдаленные от желудка органы: Характерных симптомов рака желудка не существует. Выраженные симптомы появляются, когда опухоль...

Что нужно делать при лейкемии: Прежде всего, необходимо выяснить, не страдаете ли вы каким-либо душевным недугом...

Дисциплины:

? ПредыдущаяСтр 21 из 31Следующая ?

 

Коллектив организации, представляющий собой специфическое социально-психологическое образование, наполнен системой межличностных отношений, проявляющихся в виде группой активности. Межличностные отношения трудового коллектива опосредованы целями и задачами, стоящими перед хозяйственным подразделением. Здесь отношения, естественно, соответствуют идейно-политическим установкам нашего общества.

Каждый отдельный человек ориентирован на вполне определённую систему ценностей, т.е. у каждого есть своя ценностная ориентация. Совокупность индивидуальных ценностных ориентаций составляет ценностно-ориентационное единство коллектива (Цое). Если коллектив обладает Цое, которое складывается в совместной полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения членов коллектива будут упорядочены. В таких условиях люди, вовлечённые в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план: в ходе активной работы почти не остаётся места для личных переживаний.

Исследования психологов показывают, что феномен Цое присущ всем трудовым коллективам нашего общества. Отсюда понятно: чтобы успешно управлять межличностными отношениями трудового коллектива, нужно знать уровень его Цое.

Для оценки уровня этого феномена служит предложенная Р.С. Вайсманом специальная методика. Суть её состоит в том, что членам коллектива предъявляется набор качеств личности и каждый должен выбрать из него пять таких, которые считает наиболее ценными для успешной совместной деятельности. Качества, которые вписываются в опросник, учитывают профессиональную направленность изучаемого коллектива. Уровень Цое в процентах устанавливается по формуле

 

где n – сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной

группе максимальное предпочтение;

m – сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной

группе минимальное число выборов;

N – общее число выборов, сделанных членами данной группы.

 

Согласно формуле, если все без исключения члены коллектива выберут одни и те же качества личности, то общее количество выборов, приходящихся на соответствующие пять качеств, фактически окажется равным сумме всех выборов, сделанных членами коллектива, т.е. n станет равным N, а m – нулю; а вся формула обратится в единицу. В результате получим показатель, равный что свидетельствует о совпадении мнений группы по ценностным факторам. Если же распределение выборов окажется случайным (не будет совпадений), то показатель Цое оказывается равным 0.

Управление межличностными отношениями на уровне профессиональной деятельности коллектива выражается в увеличении уровня Цое. Психологический смысл действий руководителя коллектива заключается в создании обстановки вовлечения всех работников в общественно полезную деятельность. Низкий уровень Цое служит показателем несогласованности мнений и является настораживающим, так как это значит, что в межличностном общении коллектива имеются какие-то сбои. Если, несмотря на предпринимаемые усилия по активизации совместной деятельности работников в решении стоящих перед подразделением задач, улучшений в межличностных отношениях не наступает, т.е. основания предполагать, что в коллективе развились негативные тенденции на уровне неформальных групп.

Каждый трудовой коллектив, кроме формальной структуры (предприятие, участок, бригада), объединяет ряд неформальных социально-психологических образований (микрогрупп), формирующихся на основе самых различных психологических факторов, но главным образом на базе симпатии или антипатии. Почти каждый работник является членом какой-либо неформальной малой группы, возникающей на базе поведения, не связанного с профессиональной деятельностью. Размеры таких групп, как правило, колеблются в пределах 2-5 человек.

Поскольку в каждом коллективе из 10-15 человек образуется несколько неформальных структур и в каждой структуре выделяется своя направленность, то это, естественно, влияет на профессиональную деятельность трудового коллектива: разобщённость дезорганизует коллективные действия, сплочённость же организует их. Чтобы определить фактор организованности коллектива, нужно вычислить его индекс сплочённости. Для этого устанавливают число взаимных выборов по признакам симпатии – антипатии. Выборы подсчитываются по ответам на вопросы такого типа: «С кем бы вы хотели иметь общий рабочий кабинет?» или «С кем бы из работников вы хотели устанавливать новое оборудование?» и т.д. Вопросы подбираются с учётом характера деятельности коллектива, индивидуально-психологических особенностей его членов, обстановки и других факторов.

Если обозначить индекс сплочённости группы через Сгр число взаимных позитивных выборов через В, а общее число возможных выборов в коллективе через N, то

 

Индекс сплочённости коллектива возрастает с увеличением числа позитивных выборов. Сплочённость коллектива тем выше, чем ближе индекс Сгр к единице. Этот индекс характеризует внутреннюю эмоциональную атмосферу коллектива. В результате неоднократных исследований психологов установлена связь между высоким значением индекса и эффективностью профессиональной (учебной) деятельности.

Другой важной характеристикой группы является индекс интеграции Jгр, т.е. способность группы сохранять свою структуру как единое целое. Этот индекс выражается отношением единицы к числу членов группы, не получивших ни одного выбора:

 

 

Низкие уровни индексов Сгр и Jгр указывают на наличие эмоциональных межличностных трений, скрытых неблагоприятных факторов в коллективе, и задача руководителя состоит в том, чтобы поднять значение этих индексов. Данные исследований дают все основания полагать, что социометрическая методика может оказать помощь в упорядочении межличностных процессов в коллективе, а также вскрыть надвигающиеся конфликты. Она позволяет также предпринять ряд действенных мер для предупреждения конфликтов.

Любой коллектив, включённый в какую-либо деятельность, испытывает на себе влияние сил единения и разобщения, являющихся отзвуком межличностных отношений. В рабочих группах численностью в 10-15 человек может формироваться несколько неформальных структур со своими лидерами, исполнителями, ведомыми. При благоприятной обстановке, т.е. когда все работники вовлекаются в решение стоящих перед коллективом задач и, главное, когда руководитель авторитетен, неформальные структуры коллектива объединяют свои усилия в общеколлективном направлении деятельности.

В условиях «затишья» или когда руководитель отклоняется от норм поведения, которые ожидаются от него, возникают напряжённость и межличностные трения. Если в подразделении функционируют 3-4 неформальные структуры, то происходит сглаживание этих трений и конфликт может не возникнуть. Если же подразделение распадается на две структуры, что имеет место в рабочих группах численностью в 7-8 человек, а руководитель неавторитетен, то нередко в таких случаях дело доходит до конфликтов. Чтобы сохранить деловую обстановку в группе, руководителю необходимо обращаться к способам коллективной регуляции отношений. Необходимость в таких способах намного возрастает, когда рабочая группа оказывается в каком-то отрыве от основной массы.

Исследования психологов показывают, что в условиях групповой изоляции наличие «хорошего непосредственного начальника» является самым необходимым фактором руководства коллективом. Основной причиной неврозов в отношениях субординации является так называемый «директорский невроз», возникающий сначала у самого руководителя. «Незадачливые начальники, - пишет польский профессор А. Кемпински, - руководящие подчинёнными, но сами неспособные справиться со своими обязанностями, живут в постоянном напряжении. Они всё время что-то оформляют, при разговоре по телефону держат одновременно по нескольку телефонных трубок, на самые элементарные вопросы отвечают вспыльчивостью и часто дают противоречивые распоряжения. Своим поведением они нервируют весь коллектив: люди вертятся как белки в колесе, что неизменно приводит к всеобщему раздражению. «Директорский невроз» передаётся слабоустойчивым в психическом отношении сотрудникам, которые даже начинают ощущать сердцебиение и стук в висках. У подчинённых часто в таких случаях возникает ощущение обречённости: «Что бы я ни делал, всё равно будет не так».

Неформальные группы возникают во всех подразделениях. Сам руководитель, так же как и любой член коллектива, входит в определённого типа неформальные структуры. Это могут быть малые группы межличностного взаимодействия, но также и эталонные, или референтные, группы (семья, родственники, друзья, партнёры по увлечениям, коллеги), мнения и взгляды членов которых имеют решающее значение для человека, входящего в них.

Социальные психологи подчёркивают факт большого влияния эталонных групп на человека. Каждый член общества входит в 5-6 эталонных групп, подчиняясь их неписанному уставу и никем не утверждённым, но очень строгим социальным нормам. И если принять во внимание тот факт, что эталонные группы не являются замкнутыми системами, то можно представить, какое воздействие оказывают члены эталонных групп, не являющиеся членами трудовых коллективов, на других своих членов, являющихся таковыми. Влияние эталонной группы может сказаться на работнике как положительно, так и отрицательно. Влияние на отношения, выходящие из рамок подразделения (семья, родственники, друзья), конечно, ограниченно, но тем не менее возможно. На институциональном уровне управления (в условиях отношений субординации) такое воздействие затруднено, на межличностном же уровне оно вполне доступно.

 

2. Механизмы образования формальных и неформальных организаций.

 

Любая крупная и средняя организация состоит из многих формальных и неформальных групп, оказывающих большое влияние на членов организации. Мартин Шоу дает следующее определение группы. «Группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно является под влиянием других лиц.

Формальная группа – это группа, созданная по воле руководства организации для реализации производственного процесса. Эти группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определённую структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закреплённые за ними функции и задачи. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определённой целевой задачи, например, комиссия по разработке какого-либо проекта.

Различают три вида формальных групп:

1. Командная группа – состоит из руководителя и его подчиненных также руководителей (например, директор и его заместители).

2. Рабочая (целевая) группа – это группа, состоящая из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием.

3. Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий. Различают два основных вида комитетов:

1. Специальный комитет – это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.

2. Постоянный комитет – этоперманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель (например, совет директоров).

На эффективность работы группы влияют несколько факторов: размер группы, ее состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональная роль членов группы. Все эти факторы должен учитывать руководитель группы.

Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования неформальной группы. Люди вступают в неформальные группы по следующим причинам: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и симпатия, заинтересованность.

Неформальная структура коллектива возникает и развивается спонтанно. Взаимоотношения на неформальном уровне постепенно начинают восприниматься людьми как значимые и желательные. Эмоциональный накал неформальных взаимоотношений нередко достигает такого уровня, что они расцениваются людьми как более значимые, нежели взаимоотношения, основанные на базе выполнения официальных предписаний.

Неформальные группы создаются вне компетенции руководства. Администрация не может сделать так, чтобы такие группы не создавались. Законы общения, ставящие под своё начало активность людей, игнорируют волю руководителей. Такие законы всеобщи, они дают о себе знать в каждом коллективе.

Грамотный руководитель может использовать неформальную группу для повышения эффективности деятельности организации. Для этого необходимо признать её существование, работать с ней и не угрожать ее существованию. Выслушивать мнения членов и лидеров группы. Для ослабления сопротивления переменам со стороны неформальной группы разрешить группе участвовать в принятии решений. По возможности быстро выдавать точную информацию, тем самым препятствуя возникновению слухов.

В трудовых коллективах, как и в любых других общностях, складываются самые разнообразные неформальные структуры. Наиболее часты случаи формирования «диад», «триад» и «квартетов». Значительно реже встречаются неформальные структуры более крупных размеров, хотя возможны устойчивые группы и в 6-7 человек.

Неформальная структура трудового коллектива характеризуется наличием в каждой образовавшейся группе своего лидера. Лидерство в малых группах вытекает из психологических тенденций группы формироваться вокруг определённого социально-психологического ядра. Таковым в неформальных структурах оказывается неформальный лидер, который чем-то превосходит остальных членов группы.

 



Обсуждаемые

Популярные

Новые